Часто стратегические инициативы расходятся друг с другом. Если стратегической целью является повышение вовлеченности или удовлетворенности клиентов, это может противоречить вашей цели по снижению расчетный счет для ип операционных расходов. Если ваша цель состоит в том, чтобы снизить стоимость средств, это может противоречить вашей цели вождения роста кредита 8%. Даже если приоритеты установлены, они могут не сообщаться. Даже если они и общались, они не могут быть построены достаточно, чтобы обеспечить четкие краткосрочные цели для каждого члена команды для достижения.
Это подпадает под главу “Стратегического выравнивания” и является шагом процесса, который банки могут пройти, чтобы гарантировать, что все сосредоточены на одном направлении. Банки часто тратят так много времени на планирование только для того, чтобы эффективно поставить свой план на полку до следующего года, когда они регистрируются, чтобы увидеть, как они это сделали. Банки, которые ежегодно расчетный счет компании рассматривают свое стратегическое планирование, либо не будут эффективны в достижении своих целей, либо будут иметь цели, которые так легко получить, что для этого потребуется мало усилий. Для того чтобы быть главным выполняя банком над декадами, полезно иметь главный выполняя процесс.
Предполагая, что ваш процесс планирования создает набор истинных стратегических целей, а не просто набор бюджетных целей, следующим шагом является приоритизация списка. Наличие набора ограниченных инициатив в приоритетном порядке позволяет всем сотрудникам иметь основу для принятия решений.
После приоритизации стратегических инициатив необходимо разработать тактику, которая поможет достичь этих приоритетов. В свою очередь, множество задач может поддержать каждую тактику. Выкладка этого водопада стратегических инициатив, тактик и задач помогает выровнять карту. Противоречащие друг другу цели и усилия станут более очевидными. Кроме того, дополнительное время, необходимое для перехода от стратегического плана высокого уровня к задачам уровня выполнения, помогает организации понять, что необходимо сделать.
Как только руководители соглашаются с той или иной тактикой, следует “отработка”, в которой перечисляются тактика; стратегическая инициатива, которую она поддерживает; владелец/спонсор; какие критерии или показатели для измерения и каковы промежуточные вехи для успеха.